IT-Carve-out unter Insolvenzbedingungen: Wie die MEKU-Gruppe ihre Tochtergesellschaften M&A-fähig machte

Die MEKU-Gruppe ist ein automobilnaher Mittelständler mit mehreren Tochtergesellschaften, deren IT über Jahre auf gemeinsamen Diensten aufgebaut wurde: Active Directory, SAP, gemeinsame Netzwerke. Mit der Insolvenz 2019 wurde diese Verflechtung vom Effizienzversprechen zum Hauptproblem. Käufer interessierten sich für einzelne Einheiten, nicht für ein technologisch untrennbares Gebilde, und jede Stunde mit ungelöster Carve-out-Frage reduzierte den möglichen Verkaufspreis und vergrößerte das Risiko, dass Käufer abspringen. Gleichzeitig musste die Produktion weiterlaufen, weil ein Stillstand jeden M&A-Prozess beendet hätte.

Herausforderung

Die Aufgabe war doppelt: Operative Stabilität sichern, parallel die IT so umbauen, dass einzelne Einheiten verkäuflich werden. Beides unter Insolvenzbedingungen, mit klaren rechtlichen Rahmen und einem Tempo, das M&A-Prozesse vorgeben, nicht IT-Projekte.

• Verflochtene Shared Services als Deal-Blocker: Active Directory und SAP wurden gruppenweit zentral genutzt. Aus Käufersicht hätte eine Übernahme bedeutet, an einer technologischen Nabelschnur an der Restgruppe zu hängen. In jeder M&A-Prüfung ein klares Ausschlusskriterium.
• SAP als operatives Herzstück: Das gemeinsame SAP-System trug die Kernprozesse aller Tochtergesellschaften. Eine Trennung war kein Datenexport, sondern eine strategische Neudefinition von Datenhoheit, Berechtigungen und Verantwortlichkeiten je Einheit.
• Governance in einer Insolvenz: Entscheidungen mussten zwischen Geschäftsführung, Insolvenzverwaltern, Beratern und Käufern abgestimmt werden, ohne dass operative Schritte ins Stocken geraten. Klassische IT-Projektgovernance hätte das nicht getragen.
• Business Continuity ohne Sicherheitsnetz: Während der Trennung musste die Produktion ohne nennenswerte Unterbrechungen laufen. Jeder Vorfall hätte sich direkt im Vertrauen potenzieller Käufer und im Verkaufspreis niedergeschlagen.

Lösung

Sysfacts hat die Rolle des technischen Carve-out-Lead übernommen, mit klarem Mandat über alle Tochtergesellschaften und allen Stakeholdern gegenüber.

• Carve-out-Fahrplan als Steuerungsinstrument: Ein konsolidierter Plan über alle Tochtergesellschaften wurde Grundlage für die Kommunikation mit Geschäftsführung, Insolvenzverwaltern und Käufern. Jeder Schritt war priorisiert, jede Entscheidung nachvollziehbar dokumentiert.
• Simulation vor Eingriff: Statt eines Big-Bang-Ansatzes wurden die Trennungsschritte in einer Laborumgebung getestet. Abhängigkeiten zwischen AD, SAP und produktionsnahen Anwendungen wurden sichtbar gemacht, bevor sie im Echtbetrieb hätten zuschlagen können.
• Schrittweise Trennung der zentralen Dienste: Active Directory, SAP und Netzwerke wurden Schritt für Schritt entflochten, geplant außerhalb kritischer Geschäftszeiten. Daten- und Prozesshoheit wurden je Einheit klar abgegrenzt, sodass Käufer ein operativ tragfähiges Paket übernehmen konnten.
• Notfall-Cutover, als der externe IT-Dienstleister ausfiel: Als der bisherige IT-Dienstleister mitten im Prozess ausfiel, hat Sysfacts die verbleibende Infrastruktur innerhalb weniger Tage in ein neutrales Rechenzentrum überführt. Damit blieb der Carve-out auf Kurs und die Produktion ungestört, obwohl die ursprüngliche Betriebsbasis nicht mehr verfügbar war.
• Übergabefähige Einheiten am Projektende: Nach 18 Monaten waren alle Tochtergesellschaften IT-seitig sauber getrennt und an die neuen Eigentümer übergeben. Die IT war kein offener Posten in der Transaktion mehr, sondern ein definierter, abgeschlossener Teil davon.

Nutzen

• Verkaufsfähigkeit der Einheiten hergestellt: Jede Tochtergesellschaft war am Ende eigenständig betreibbar. Käufer mussten kein gemeinsames Restrisiko mit der Gruppe übernehmen, was die Verhandlungsposition deutlich verbessert hat.
• Transaktionssicherheit für Käufer: Die saubere IT-Trennung war Teil der Due Diligence. Was sonst ein offener Risikoposten gewesen wäre, wurde zu einer dokumentierten, geprüften Grundlage für den Closing-Prozess.
• Business Continuity gehalten: Die Produktion lief während des gesamten Carve-outs ohne nennenswerte Unterbrechung weiter, auch durch den Ausfall des bisherigen IT-Dienstleisters hindurch. Umsatz, Lieferfähigkeit und Reputation blieben intakt.
• Klare Governance über alle Stakeholder: Geschäftsführung, Insolvenzverwalter, Käufer und Berater hatten ein gemeinsames Bild der Lage. Entscheidungen entstanden auf Basis dokumentierter Fakten, nicht im Konflikt zwischen widersprüchlichen Annahmen.
• Modulare IT-Strukturen für die Zukunft: Die jetzt eigenständigen Einheiten haben mit dem Carve-out eine IT geerbt, die agil auf neue Anforderungen reagieren kann, statt die Altlasten der alten Gruppenstruktur weiterzutragen.